Статья Harvard Business REview
Измените свой способ убеждения
Авторы Гэри А. Уильямс и Роберт Б. Миллер, управляющих Miller-Williams Incorporated, расположенной в Сан-Диего исследовательской фирмы
Друзья, это переведенная статья с HARVARD BUSINESS REVIEW

В ней Вы найдете интересную типологию руководителей, их путей принятия решений и практические советы, как получить одобрение сложных идей и проектов.
Очень ценны практические советы убеждения, подвязанные под типологию. И указаны пошаговые алгоритмы убеждения.

Как заявляют сами авторы, это информация не 100% гарантия. Но думаю, что каждый найдет в ней практические советы для себя и рабочих встреч, совещаний и презентаций.

Про авторов:
Гэри А. Уильямс является генеральным директором Miller-Williams Incorporated, расположенной в Сан-Диего исследовательской фирмы. Он имеет более чем 20-летний опыт продаж, маркетинга и консалтинга и работал с тысячами руководителей бизнеса, чтобы улучшить свое понимание своих клиентов.

Роберт Б. Миллер является председателем Miller-Williams Incorporated, расположенной в Сан-Диего исследовательской фирмы-заказчика. Он имеет более чем 40-летний опыт работы в сфере продаж, консалтинга и исполнительного руководства, а также является соавтором нескольких бизнес-книг, в том числе «Стратегические продажи» (William Morrow, 1985).


Александр Якименко
Руководитель школы убедительных выступлений,
тренер структурности и убедительности

Статья:
Возможно, с вами это уже случалось подобное. Вы договариваетесь о встрече, чтобы попытаться убедить своего босса и коллег в том, что ваша компания должна сделать важный шаг - например, финансирование рискованного, но перспективного предприятия. Ваши аргументы бесстрастны, ваша логика была железной, ваши данные неопровержимы. Однако, две недели спустя, вы узнаете, что ваше блестящее предложение было отклонено.

Что пошло не так?

Слишком часто люди делают ошибку, слишком сильно фокусируясь на содержании своих аргументов и недостаточно на то, как говорят, на подаче. Действительно, слишком много решений не принимаются, потому что информация представляется неэффективно. По нашему опыту, люди могут значительно улучшить свои шансы на то, чтобы добиться успеха в своих предложениях, определив, кто главный принимающий решения, среди руководителей, которых они пытаются убедить, а затем адаптируя свои аргументы к стилю принятия решений бизнес-лидера.

В частности, мы обнаружили, что руководители обычно относятся к одной из пяти категорий принятия решений:
1. Харизматик может быть изначально излишне оптимистичен в отношении новой идеи или предложения, но даст окончательное решение на основе сбалансированного набора информации.

2. Мыслители могут демонстрировать противоречивые точки зрения в рамках одного заседания и должны осторожно работать во всех вариантах до принятия решения.

3. Скептики по-прежнему очень подозрительно относятся к данным, которые не соответствуют их мировоззрению и принимают решения, основанные на их чувствах.

4. Последователи принимают решения на основе того, как другие доверенные руководители, или они сами, принимали аналогичные решения в прошлом.

5. Контролеры сосредотачиваются на чистых фактах и анализе решений, из-за своих страхов или неопределенностей.
Пять подходов

Руководители выходят на высший уровень во многом потому, что они являются эффективными лицами, принимающими решения. Изучая в основном по опыту, они строят набор критериев, которыми они руководствуются. На каждое решение влияют как разум, так и эмоции, но вес, придаваемый каждому из этих элементов в процессе принятия решений, может сильно варьироваться в зависимости от человека.

В двухлетнем проекте мы изучили стили принятия решений более 1600 руководителей в самых разных отраслях. Наша работа была сосредоточена на том, как эти люди принимали решения о покупке, но мы утверждаем, что результаты имеют более широкую применимость к принятию решений в целом.
Мы опросили участников о различных аспектах их процессов принятия решений.

Например, насколько сильно их стремление заставить других разъяснить им вопросы, касающиеся принятия конкретного решения?

Как они были готовы покинуть статус-кво?

Насколько рискованно они принимали решение?


Эти характеристики и предпочтения часто устанавливаются на ранней стадии карьеры бизнесмена и развиваются на основе опыта. Другими словами, у людей есть естественная тенденция к определенному стилю принятия решений, который подкрепляется успехами - или это меняется после повторных неудач.

Наши исследования не следует путать со стандартными личностными тестами и показателями, такими как Myers-Briggs. Наша структура - это просто классификация того, как люди склонны принимать решения. Конечно, люди не всегда принимают решения одинаково; многое зависит от ситуации, в которой они находятся. Но наши исследования показали, что когда дело доходит до принятия жестких решений с высокими ставками, которые включают в себя множество сложных соображений и серьезных последствий, люди склонны прибегать к одному доминирующему стилю.
Назовите это «режим принятия решений по умолчанию».

В этой статье мы подробно описываем каждый из пяти стилей принятия решений.
Эта информация не является ни исчерпывающей, ни окончательной, и большинство руководителей будут демонстрировать лишь некоторые из признаков, которые мы перечисляем. Тем не менее, знание общих характеристик разных стилей может помочь вам лучше адаптировать свои презентации и аргументы к вашей аудитории. К сожалению, многие люди терпят неудачу в этом отношении. По нашему опыту, более половины всех презентаций продаж не соответствуют стилю принимающего решения. В частности, около 80% всех торговых презентаций ориентированы на скептиков и контроллеров, но на эти две группы приходится всего 28% руководителей, которых мы опросили.

Чтобы исследовать различные тонкости пяти стилей принятия решений, мы представляем следующую гипотетическую ситуацию.
В каждом из последующих разделов, посвященных объяснению категорий, мы будем использовать этот рассказ, чтобы продемонстрировать, как наш вымышленный герой должен лучше всего аргументировать свое дело своему генеральному директору.

MaxPro является ведущим производителем офисной техники, включая принтеры, копировальные аппараты и факсимильные аппараты. Компания имеет централизованную структуру, при этом основная часть маркетинговых и сбытовых операций находится в штаб-квартире корпорации. Мария Флуд, исполнительный вице-президент по продажам и маркетингу, знает, что она должна реструктурировать свои операции, чтобы стать более ориентированными на клиента. В частности, ей необходимо сформировать ключевые управляющие команды на региональном уровне, а не на корпоративном уровне. Все национальные счета и целевой маркетинг будут базироваться в одном из пяти регионов (Северо-Восток, Юго-Восток, Средний Запад, Юго-Запад и Запад), каждый из которых управляется другим вице-президентом. В плане Флуд, руководители счетов для основных клиентами MaxPro (клиенты с доходами более 50 миллионов долларов США) будут находиться рядом с штаб-квартирой этих компаний и будут отчитываться непосредственно перед их соответствующим региональным вице-президентом. В каждом регионе будет своя собственная маркетинговая команда и каналы распространения, в результате чего корпоративный маркетинг будет отвечать только за развитие бренда. Флуд необходимо убедить Джорджа Нолана, генерального директора MaxPro, одобрить эти изменения.

1. Харизматики
Харизматики (25% всех руководителей, с которыми мы беседовали) легко увлекаются новыми идеями. Они могут быстро поглощать большое количество информации, и они, как правило, визуально обрабатывают мир.

Они хотят быстро перейти от большой идеи к специфике, особенно к деталям относительно реализации. Харизматика часто описывается как восторженная, увлекательная, разговорчивая, доминирующая и настойчивая. Они подвержены риску, но все же являются ответственными людьми. Они впечатляются интеллектом и фактами, и обычно это не уделяют время самокопанию и компульсивности. Среди выдающихся примеров харизматики - Ричард Брэнсон, Ли Якокка, Херб Келлехер и Опра Уинфри. (Обратите внимание, что многие из категорий руководителей, которые мы приводим в этой статье, основаны на наших непосредственных наблюдениях и опыте с ними. Некоторые из них основаны на вторичных источниках, в том числе на медиа-счетах).

Хотя харизматик может показать открытость для новой идеи, получить окончательное подтверждение от них может быть довольно трудно. Они учились на собственном опыте, особенно из-за плохих решений, которые они приняли, чтобы удержать свой первоначальный энтузиазм с хорошей дозой реальности. Они ищут факты для поддержки своих эмоций, и если такие данные не могут быть найдены, они быстро потеряют энтузиазм в отношении идеи. Кроме того, харизматики предпочитают аргументы, привязанные непосредственно к итоговым результатам, и особенно заинтересованы в предложениях, которые сделают их компанию более конкурентоспособными. Они редко убеждаются односторонними аргументами, которые не имеют сильной ориентации на результаты. В конце концов харизматики принимают окончательные решения очень методично, и решения основаны на сбалансированной информации.

Когда вы пытаетесь убедить харизматика, вам нужно бороться с желанием присоединиться к его волнению. Один из подходов состоит в том, чтобы слегка поднять часть вашего предложения, которое вызвало его интерес. Другими словами, вы должны быть готовы просто признать предметы, которые он приветствует с энтузиазмом, и обсуждать риски каждого из этих вещей. Это обосновывает ваше предложение в реальности и укрепляет его доверие и доверие к вам. Вам также необходимо сосредоточить внимание на результатах. Ваши аргументы должны быть простыми и понятными, и вы должны использовать наглядные пособия, чтобы подчеркнуть особенности и преимущества вашего предложения. Если вы не предоставляете эту ориентированную на результаты информацию (даже если ее не спрашивают), вы рискуете, что ее не будет у харизматика, когда он в ней будет нуждается для принятия решения. Кроме того, вы должны быть очень честными и осведомленными о рисках, связанных с принятием вашего предложения, а также определять меры, которые могут помочь свести к минимуму эти риски. Если вы попытаетесь скрыть любые потенциальные недостатки, вы можете быть уверены, что харизматик обнаружит их позже - когда вы не сможете объяснить любые проблемные вопросы, которые могут возникнуть у него.

Все руководители заняты людьми, но внимание харизматиков может быть особенно коротким. На собрании вам нужно начать с самой важной информации. В противном случае вы рискуете потерять его внимание, если уделите время, на длительную подводку. Даже если у вас запланировано двухчасовое собрание, вы можете не пройти всю свою презентацию. Харизматик презирает постные аргументы и часто прерывает вас, чтобы добраться до сути. Действительно, харизматика предпочитает интерактивные встречи; порой они захотят передвигаться по комнате и взять под контроль дискуссию.

Хотя харизматики могут казаться независимыми мыслителями, они часто полагаются на других высокопоставленных руководителей компании при принятии важных решений. Решение этой тенденции поможет увеличить ваши шансы на успех. Также критически будет ваша тихая настойчивость: харизматики ожидают, что вы будете терпеливо ждать, чтобы они приняли решение, что может занять некоторое время, хотя их первоначальный энтузиазм, возможно, заставил вас поверить иначе.

Вот набор, который может помочь заинтересовать харизматика: результаты, точные данные, действия, шоу, просмотр, просмотр, яркость, простота и понятность, сфокусированность.

Убеждение на практике: Нолан Харизматик
Мария запланировал часовую встречу с Ноланом и другими членами исполнительного комитета для обсуждения предлагаемой реорганизации. До этого дня она просматривает свои рекомендации с участием операционного директора Джека Варнье, самого доверенного для Нолана. У Джека Варнье есть несколько опасений по поводу реструктуризации, которые Мария адресует и решает через последующие записки и электронные письма.

Мария подготовила несколько графиков для встречи, но это только для ее собственных ссылок. Поскольку она хочет, чтобы Нолан почувствовал, что может управлять дискуссией, какой бы то ни было, она будет модифицировать диаграммы в ее голове по мере необходимости и перерисовывать информацию на белой доске. Мария Флуд также знает, что Нолан в какой-то момент нуждается во всех подробностях реализации - большая часть этой информации не будет обсуждаться на собрании, поэтому она готовит полный отчет о том, что она ему даст после этого.

Мария начинает ее презентацию, рисуя диаграмму, которая показывает текущую организацию и ее проблемы. Затем она сразу же переходит в свои рекомендации с диаграммой, которая описывает новую структуру и как она решит эти проблемы. Она подчеркивает, как реорганизация повысит общую конкурентоспособность MaxPro. «Реструктуризация, - говорит она, - поможет нам лучше сосредоточиться на наших клиентах, и в результате будет меньше уходов, особенно среди наших важных клиентов». Она указывает, как реорганизация поможет продвинуть MaxPro в лидеры.


Идеи Марии первоначально привлекают Нолана, которому нравятся смелые, готовые решения, и он начинает говорить о новой реструктуризации, как будто это уже сделано. Чтобы поддерживать его энтузиазм, Мария описывает потенциальное влияние новой структуры. В частности, она отмечает затраты на передислоцирование персонала и сильную возможность того, что это изменение встретит жесткое сопротивление со стороны нескольких групп, включая подразделение ИТ, которое будет отвечать за поддержку большого числа сотрудников в отдаленных местах.

Далее, Мария представляет подробную оценку риска реализации - что произойдет, если реорганизация завершится неудачей и шаги, которые компания может предпринять для минимизации этих рисков. Эта информация так же важна для Нолана, как и для других в компании, которым будет поручено выполнение плана. Затем она говорит о том, что ничего не делает, подчеркнув, что по крайней мере три из основных клиентов MaxPro уже рассматривают возможность перехода на конкурента, потому что они недовольны обслуживанием клиентов MaxPro.

Зная, что харизматичный Нолан захочет быстро продвинуться вперед, Мария заканчивает свое выступление, спрашивая, какими должны быть их последующие шаги. Нолан запрашивает подробный график с ключевыми датами, как может произойти реорганизация. «Я думал, что вы можете быть заинтересованы в этой информации, - говорит она, - поэтому я включил ее в этот отчет, а также поддерживая данные исследований, которые мы провели до сих пор, примеры аналогичных реорганизаций в других компаниях и другие соответствующие факты. В частности, вы можете посмотреть раздел, посвященный оценке риска. Мария также сообщает Нолану, что есть две версии отчета: резюме и углубленный анализ. В эту ночь, на полете на восточном побережье, Нолан начинает думать о предложении Марии и начинает задаваться вопросом, как реструктуризация повлияет на крупнейших клиентов MaxPro. Он обращается к своему отчету и находит эту информацию в таблице «Влияние на наших десяти крупнейших клиентов».

2. Мыслители
Мыслители (11% руководителей, с которыми мы беседовали) являются самыми трудными лицами, принимающими решения, чтобы понять и, следовательно, самым жестким для убеждения.

Их часто называют умственными, умными, логическими и академическими. Как правило, они являются прожорливыми читателями и избирательны в отношении слов, которые они используют. Они впечатлены аргументами, которые являются количественными и поддерживаются данными. Обычно они не известны своими социальными навыками, мыслители, как правило, защищают свои эмоции. У них есть две сильных внутренних желания в бизнесе - предвидеть изменения и побеждать - и они часто гордятся своей способностью опровергнуть и превзойти конкуренцию. Они больше обусловлены необходимостью сохранить контроль, а не необходимость в инновациях. Среди выдающихся примеров - Майкл Делл, Билл Гейтс, Кэтрин Грэм и Алан Гринспен.

У мыслителей есть сильное желание сравнительных данных, что может затруднить их убеждение. Чтобы принять решение, им нужна как можно больше информации, включая все соответствующие исследования рынка, опросы клиентов, тематические исследования, анализ затрат и выгод и т. Д. Возможно, самая важная часть презентации для мыслителей - это методология перехода от точки A к точке B. Они стремятся понять все точки зрения данной ситуации. И, в отличие от харизматики, мыслители испытывают сильное отвращение к риску.

Когда вы пытаетесь убедить мыслителей, ваш лучший подход заключается в том, чтобы открыто сообщать о ваших заботах и заботах о вашем предложении, потому что мыслители работают лучше всего, когда знают риски впереди. Часто они задают огромное множество вопросов для изучения и понимания всех рисков, связанных с вариантами. Мыслители могут раскачиваться, когда аргументы и представление обращаются непосредственно к их интеллекту. Интересно, что их мыслительный процесс очень избирательный, но не всегда полностью методичный. Например, они будут иногда обходить свои собственные процессы принятия решений, если они считают сделку - возможность относительно низкого риска сэкономить время или деньги - в их интересах.

Мыслители никогда не забудут плохой опыт, поэтому вам нужно убедиться, что ваши рекомендации для них - действительно лучшие варианты. (Конечно, вы должны сделать это для любого из пяти типов лиц, принимающих решения, но особенно с мыслителями.) И в любом случае мыслители в конечном итоге сами выяснят, действительно ли что-то было лучшей альтернативой, поэтому вам может быть лучше воздержаться от выводов для них. В противном случае вы рискуете оказаться слишком полезным и потенциально не заслуживающим доверия. Одна из эффективных стратегий убеждения мыслителей - дать им достаточно времени и пространства, чтобы прийти к своим собственным выводам.

На собрании мыслители часто принимают противоречивые точки зрения. Это может быть очень запутанным, но помните, что мыслители не любят показывать свои карты спереди, поэтому ожидайте, что вы не сможете распознать, как они относятся к любому из предложенных вами вариантов. На самом деле мыслители часто не раскрывают своих намерений, пока не примут окончательные решения. Кроме того, они могут быть поглощены сами собой, поэтому будьте готовы к молчанию, поскольку они переваривают информацию, которую вы им дали.

Вот набор, который может убедить мыслителя: качество, академичность, мысли, цифры, разумность, умение, план, эксперт, конкуренция и доказательства.

Убеждение на практике: Нолан Мыслитель
Чтобы убедить Нолана, Мария знает, что она должна представить как можно больше данных, фактов и цифр, поэтому ее стратегия состоит в том, чтобы доставить эти огромные куски информации в течение достаточно длительного периода времени, чтобы он мог усвоить и понять все. Следовательно, она решает, что ее лучший подход заключается в том, чтобы представить свой аргумент в ходе двух встреч.

Во-первых, она начинает, делая свой лучший пример, почему Max-Pro нуждается в реструктуризации. Она подчеркивает, что если все останется неизменным, MaxPro, скорее всего, потеряет клиентов из-за конкурентов. (Интересно, что эта часть информации - риск ничего не делать - была бы одной из последних вещей, которые она представила Нолану, если бы он был харизматиком. Фактически, порядок представления мыслителю - это почти точно обратный порядок представления к харизматику.)

Затем Мария объясняет, как она достигла трех вариантов, которые она предложила для реструктуризации. Она подробно описывает методологию, которую она использовала для сбора и оценки данных, и Нолан быстро указывает, где она, возможно, пропустила определенные шаги или сделала неправильные предположения. В конечном итоге это принесет пользу Марии, потому что Нолан теперь берет на себя ответственность за свою методологию.

Затем Мария подчеркивает плюсы и минусы каждого варианта, и она представляет тематические исследования аналогичных реструктуризаций, в том числе из других отраслей промышленности и из разных периодов времени. Приведенные примеры представляют собой примерно равное количество успехов и неудач. Потоп указывает, почему каждый из них был успешным или почему каждый не смог, и из этого она начинает писать на белой доске список реорганизации «Успешны» и «Не успешные, к которым Нолан быстро добавляет свой вклад.

На протяжении всей своей презентации Мария получает шквал вопросов Нолана. Она знает, что это не личное нападение; это нападение на ее процесс или данные. Марии очень важно, где ее данные могут быть неубедительными или противоречивыми, где она сделала предположения, используя только свою интуицию, и области, где ее аргументы слабы. Вместе она и Нолан пробираются сквозь презентацию. Например, для одной оценки риска, которую Мария взвешивала как 60-40, Нолан говорит, что это должно быть 50-50.

В конце первой встречи Мария составляет список дел, который указывает, где ей нужно подключить больше данных или заполнить пробелы в ее аргументе до следующего собрания; Нолан помогает ей расставить приоритеты в списке. В нескольких случаях, однако, он говорит: «Ну, я не думаю, что мы можем получить точные данные здесь, так что давайте опираться на ощущения».

Во время второй встречи Мария кратко излагает то, что они обсуждали ранее, со всеми исправлениями и корректировками, которые потребовал Нолан. Зная, что он ненавидит сюрпризы, она ясно указывает на что-то новое и отличное от первой презентации - например, пересмотренные данные. Затем, используя обновленную информацию, она объясняет, как она достигла оптимальной реструктуризации, которая максимизирует вероятность успеха, сохраняя риски до приемлемого уровня. В заключение она показывает прогнозируемые финансовые затраты и дополнительные доходы, которые, скорее всего, приведут к изменению. После встречи Мария готова ждать недели, если не месяц, решение Нолана.

3. Скептики
Скептики (19% руководителей, которых мы опросили) очень подозрительно относятся к каждой точке данных, особенно к любой информации, которая бросает вызов их мировоззрению.

Возможно, наиболее определяющей чертой скептиков является то, что у них, как правило, очень сильные личности. Они могут быть требовательными, разрушительными, неприятными, мятежными и даже антиобщественными. Они могут иметь агрессивный, почти боевой стиль и обычно описываются как люди с ответственностью. Они, как правило, поглощаются сами собой и действуют в первую очередь опираясь на свои чувства. Среди выдающихся примеров - Стив Кейс, Ларри Эллисон и Том Сибел.

Во время презентации скептик может встать и уйти временно, позвонить или даже продолжить разговор в течение длительного периода времени. Он будет требовать как вашего времени, так и энергии. И вставать на дыбы, когда возникает такая возможность. Когда мыслитель запускает волну вопросов, это не личное; со скептиком, это личное. Не позволяйте ему добираться до вас; просто проходите презентацию спокойно и логично. Хорошей новостью является то, что вы будете знать почти сразу, как обстоит ситуация со скептиками. Вы почти всегда можете спросить их, что они думают, из-за их сильных личностей.

Чтобы убедить скептика, вам нужно столько доверия, сколько вы можете получить. Скептики, как правило, доверяют людям, которые схожи с ними, например, люди, которые пришли в тот же колледж или работали в тех же компаниях. Если вы не установили доверие со скептиком, вам нужно найти способ установить его до или во время встречи, например, получив одобрение от кого-то доверенных лиц для скептиков. Это позволит скептику сохранить свое превосходное положение, позволяя вам открыто обсуждать проблемы на своем уровне. Доверие может быть передано (например, от коллеги), но в конечном итоге оно должно быть заработано, и вам, возможно, придется пройти очень агрессивный опрос, чтобы его получить.

Борьба с скептиком является рискованной и ее нужно обрабатывать деликатно. Иногда, чтобы сделать ваше дело, вам нужно будет исправить плохую информацию, на которую опирается скептик. Если, например, скептические состояния ошибочно говорят о том, что затраты на R&D в вашей компании вышли из-под контроля в последнее время, вы можете ответить: «Вы меня проверяете? Поскольку я помню, как вы говорили мне пару месяцев назад, что нам нужно больше тратить, чтобы вернуть себе лидерство в разработке инновационных продуктов. Но, может быть, это изменилось? »

Иными словами, когда вам нужно исправить скептика, дайте ему место для спасения лица. Чтобы он доверял вам, он должен поддерживать свою репутацию и эго. И помните, что скептикам не нравится принимать помощь; они предпочитают, чтобы люди думали, что они уже что-то знают.

Хотя убеждение скептика может показаться сложным, процесс на самом деле очень прост. Скептики хотят двигаться вперед с новаторскими идеями, но сначала им нужно убедиться, что эти идеи принадлежат людям, которым они полностью доверяют. Скептики обычно принимают решения быстро - через несколько дней, если не прямо на месте.

Набор, который стоит использовать со скептиком включают в себя: чувство, схватывание, силу, действие, подозрение, доверие, приятность, требование и нарушение.

Убеждение на практике: Нолан Скептик
Мария знает, что ей не хватает необходимого влияния, чтобы напрямую убедить Нолана. Поэтому она привлекает помощь главного операционного директора Джека Варнье, которому доверяет Нолан. После того как она получит готовность Варнье, она просит его передать эту идею вместе с ней, надеясь, что его доверие добавит к ней. Они заранее соглашаются, что Варнье будет предоставлять все ключевые сообщения, включая предлагаемую реструктуризацию и любые данные, которые могут быть спорными.

На встрече Мария и Варнье приводят свои аргументы примерно в том же порядке, что и если бы Нолан был мыслителем, а не скептиком, но они подчеркивают доверие ко всем своим источникам информации. Мария знает, что Нолан должен слышать вещи из нескольких авторитетных источников - чем больше, тем лучше. Поэтому, обсуждая недавний маркетинговый опрос, она говорит: «Я позволил организовать звонок между вами и несколькими другими местными экспертами по рыночным исследованиям, чтобы более подробно обсудить эти результаты». Всякий раз, когда Нолан бросает вызов чему-либо, Мария и Варнерс работают быстро, чтобы облегчить его дискомфорт. Зная, что Нолан уважает Билла Гейтса, например, Мария смягчает одно из нападений Нолана, говоря: «Я вижу вашу точку зрения, но вы, вероятно, помните, что Microsoft совершила аналогичный шаг примерно два года назад».

На каждом шагу Мария и Варнье осторожно протискиваются вокруг эго Нолана. Например, при обсуждении тематических исследований они вводят каждый из них, говоря: «Вы, наверное, видели это раньше. , . »Или« Как вы знаете, Hewlett-Packard не удалось в подобной реструктуризации, потому что. , , ». Для каждого примера Мария и Варнье быстро указывают, были ли улучшены или ухудшены имидж и репутация компании в результате реструктуризации.

Поскольку Нолан особенно скептически относится к чему-то абстрактному, Мария и Варнье стараются сделать свои аргументы как можно более конкретными, как правило, заземляя их в реальном мире. Например, когда они говорят о передислокации 200 сотрудников, они стараются включить в них специфику: «Нам нужно закрыть наше здание здесь, на Охотничьем проспекте, и предоставить субаренду пространство, включая соседнюю автостоянку. Поскольку у здания есть модульная, и фановая обстановка, мы можем рассмотреть возможность превращения ее в бизнес-инкубатор ».

По завершении своей презентации Мария и Варнье обращаются к бунтарской стороне Нолана, заявляя, как предлагаемая реорганизация будет поддерживать тенденцию в их отрасли. Они также быстро воздают должное Нолану за то, что вдохновил эту идею. «На последнем заседании исполнительного комитета, - говорит Варнерс, - вы говорили о том, как нам нужно было обеспечить, чтобы мы не потеряли связь с нашими клиентами. Ваш комментарий заставлял нас думать об этой реструктуризации. Мария и Варнье заканчивают свое выступление предлагаемым планом действий по реорганизации с графиком вех. В этот момент Нолан отвечает за обсуждение.

4. Последователи
Последователи (36% руководителей, с которыми мы беседовали) принимают решения, основанные на том, как они сделали аналогичные выборы в прошлом, или о том, как их сделали другие доверенные руководители.

Поскольку они боятся сделать неправильный выбор, последователи редко будут ранними последователями. Вместо этого они доверяют известным брендам и сделкам, обе из которых представляют меньший риск. Они также очень хорошо видят мир глазами других людей. Интересно, что, несмотря на их осторожность, последователи порой могут быть спонтанными. Прежде всего, они ответственные лица, принимающие решения, поэтому их чаще всего встречают в крупных корпорациях. Фактически, сторонники составляют более трети всех опрошенных нами руководителей, представляя самую большую группу среди пяти типов лиц, принимающих решения. Среди выдающихся примеров - Питер Коорс, Дуглас Дафт и Карли Фиорина.

Последователи могут вовлечь вас в длинные перечни вопросов и неоднократно бросать вызов вашей позиции (подобно тому, что делает скептик), но не обманывайте себя. В конце концов, они согласятся на что-то, только если они видели это в другом месте. Но последователи этого не признают. Фактически, они редко признают, что они являются последователями; они скорее предпочли бы, чтобы вы считали, что они новаторские и перспективные. Часто последователей принимают за скептиков. Однако последователи не являются по своей сути подозрительными; они предпочитают, чтобы вы помогли им лучше понять то, что они не понимают. И хотя последователи могут проявлять осторожный подход, они уступят, когда будут оспорены. (Как правило, люди, которые трудно классифицировать в стиле принятия решений, обычно являются последователями, потому что люди в четырех других группах, как правило, демонстрируют свои характеристики более определенно.)

Хотя последователей часто бывает трудно идентифицировать, их легче всего убедить - если вы знаете, какие кнопки нажать. Чтобы получить «покупку идеи» от последователя, вам нужно заставить его чувствовать уверенность в том, что он решит двигаться в определенном направлении, доказывая, что другим удалось на этом пути. Неудивительно, что последователи склонны сосредотачиваться на проверенных методах, а ссылки и отзывы - большие убеждающие факторы.

С последователем, не пытайтесь продать себя, если у вас нет надежных доказательств. Вместо этого, ищите прежние решения последователя, которые поддерживают ваши взгляды или находят подобные решения другими руководителями доверенных сторонников. В идеале, последователи хотят, чтобы инновационные, но проверенные, новые, но надежные, передовые, но несколько безопасные. В конце концов, тем не менее, большинству последователей нужно знать, что они не потеряют работу. Вот почему они редко принимают готовые решения. Фактически, для некоторых последователей единственный способ убедить их принять по-настоящему смелую стратегию - заставить кого-то еще сделать это успешно в первую очередь.

Фразы убеждения для использования с последователем включают в себя: инновации, ускорение, быструю, яркую, как и раньше, опыт, аналогичный предыдущему, что работает и по-старому.

Убеждение на практике: Нолан Последователь
Мария знает, что ее миссия проста: она должна сделать, чтобы Нолан почувствовал себя комфортно, что решение о реструктуризации имеет минимальный риск. И чтобы добиться принятия решения, она должна каким-то образом заставить его почувствовать, что он новаторский.

На встрече Мария представляет свои аргументы примерно в том же порядке, что и если бы Нолан был мыслителем или скептиком. Но поскольку Нолан является последователем, Мария подчеркивает тематические исследования - восемь из них в целом. Это обсуждение резонирует с Ноланом, потому что, как и все его последователи, он особенно умеет садиться в чужие туфли. В рамках своей стратегии Мария решила опустить примеры неудачных реструктуризаций, но у нее есть эта информация на руке, на всякий случай, когда Нолан запросит ее. Восемь тематических исследований относятся к отраслям за пределами бизнеса MaxPro, так что Мария может обратиться к желанию Нолана быть новаторским, сказав: «Мы могли бы первыми в нашей отрасли сделать такую реструктуризацию».

Затем Мария представляет три варианта предлагаемой реструктуризации, и она связывает каждую из своих тематических исследований с одним из этих вариантов. Чтобы направить Нолан на третий вариант, который она предпочитает, она связала четыре случая с этим вариантом; напротив, она предоставила Нолану только две сноски для каждого из двух других вариантов. Когда Нолан отмечает, что один вариант самый дешевый, Мария готова решить эту проблему, потому что она знает, насколько выгодна сделка: «Детальный анализ показывает, что с учетом риска, третий вариант на самом деле наименее дорогой, потому что это более доказано.

Представляя три варианта Нолану, она делает больше, чем просто дает ему возможность сделать выбор; это также дает ему возможность проявить творческий подход. Он начинает комбинировать аспекты вариантов один и три - что-то, что Мария ожидала, что он это сделает. Фактически, она даже поощряла его делать это, представляя некоторые незначительные компоненты различных вариантов индивидуально. Для Нолана способность сочетать и сопоставлять различные части проверенных стратегий идеально подходит: это заставляет его чувствовать себя новаторским, не подвергая себя серьезному риску.

По завершении встречи Мария также играет на стремлении Нолана к инновациям и безопасности: «Да, другие компании сделали такую реструктуризацию, но у нас будет больше опыта в его реализации, поэтому мы сделаем это быстрее и более дешево. И поскольку мы уже знаем, что работает, а что нет, мы сможем предпринять соответствующие шаги, чтобы избежать потенциальных проблем ».

Мария Флуд понимает, что последователи будут поддерживать статус-кво, пока им не будет представлена информация, которую они не смогут проигнорировать. Поскольку Нолан, похоже, искренно вовлекся в то, как другие компании были успешно реорганизованы, Мария ожидает, что она услышит от него в течение нескольких дней. (Последователи склонны действовать быстро, как только они видят большой потенциал для успеха с минимальным риском.)

5. Контроллеры
Контролеры (9% опрошенных руководителей) чувствуют отвращение к неопределенности и двусмысленности, и они будут сосредоточены на чистых фактах и аналитике аргумента. Они ограничены и руководствуются своими страхами и неуверенностью.

Их обычно называют логическими, бесстрастными, разумными, ориентированными на детали, точными, аналитическими и объективными. Как и скептики, контролеры часто имеют сильные личности и могут даже быть властными. По их мнению, они являются лучшими продавцами, лучшими специалистами по маркетингу, лучшими стратегами и т.д. В то время как последователи хорошо ставят себя в чужие туфли, контролеры видят вещи только с их собственных точек зрения и часто делают внезапные суждения и замечания, которые отчуждают других. Контроллеры могут быть одиночками и часто поглощены сами собой, черты, которые заставляют их принимать односторонние решения. Действительно, хотя контролер может поговорить с другими о решении, он редко будет искренне слушать их или рассматривать их вклад. Среди выдающихся примеров - Жак Насер, Росс Перо и Марта Стюарт.

Когда вы имеете дело с контроллерами, вам нужно преодолеть их внутренние страхи, хотя они будут притворяться, что у них их нет. Фактически, они будут покрывать их, уделяя чрезмерное внимание к сложным деталям процессов и методов. Работа с контроллерами может походить на игру с кошкой и мышью - вы всегда будете гнаться за какой-то информацией по их просьбе.

На собрании помните, что контроллеры могут быть поглощены сами собой, поэтому будьте готовы к долгим молчаниям во время ваших взаимодействий. Также важно помнить, что при поворотах контроллеры редко капитулируют. Более того, несмотря на то, что контроллеры ищут точность и факты, это не обязательно означает, что они будут принимать разумные, рациональные решения. Часто контроллер переходит к нелогичным выводам. И в отличие от харизматиков, которые готовы взять на себя ответственность за свои решения, контролеры стараются избегать привлечения к ответственности. Когда что-то идет не так, они предполагают, что другие виноваты.

Чтобы убедить контроллеров, ваш аргумент должен быть структурированным, линейным и заслуживающим доверия. Им нужны подробности, но только если они представлены экспертом. На практике единственный способ продать идею контроллерам - это не продавать ее; вместо этого пусть они делают выбор для покупки. Лучше всего просто предоставить им необходимую информацию и надеяться, что они убедят себя.

Хотя контроллеры и скептики имеют несколько характеристик, ключевое различие заключается в том, что контролеры нуждаются в достаточном времени для принятия решений (они ненавидят, чтобы их торопили). Напротив, скептики намного быстрее в определении. Одна из худших вещей, которые вы можете сделать с контроллером, - слишком агрессивно продвигать ваше предложение. Когда это произойдет, контроллеры, скорее всего, увидят вас как часть проблемы, а не решение.

Ключевые фразы для использования с контроллером включают в себя: детали, факты, разум, логику, власть, поддержка, физически, захват, держите их честными, заставим их платить, и просто сделать это.

Убеждение на практике: Нолан-Контролер
Нолан известен тем, что использует только свои идеи, поэтому Мария знает, что она должна каким-то образом заставить его взять на себя ответственность за предложенный ею план реструктуризации. Для этого она готовится к последующей подаче. В течение нескольких месяцев она постоянно посылает ему отчеты о клиентах, маркетинговых исследованиях, финансовых прогнозах и т.д. Через все типы носителей (включая печать, видео и Интернет) и лично. Ей нужно аккуратно изнашивать его защиту, постоянно предоставляя ему столько информации, что он просто должен принять решение.

Во-первых, Мария фокусируется на данных, которые выделяют проблемы MaxPro, потому что она знает, что тематические исследования и другая информация не будут столь важны для него. Ее записки часто побуждают Нолан запрашивать другую информацию, иногда тайные и нерелевантные данные. Она получает это за него, прекрасно зная, что он может даже не посмотреть на них.

Через четыре месяца у нее возникает соблазн планировать официальную презентацию, но она сопротивляется желанию. Нолан сам должен просить о встрече. До этого времени ей придется довольствоваться отправкой ему еще большей информации. Когда она это делает, она всегда предоставляет информацию в структурированном линейном формате. В типичной записке она начинает с написания: «Приложите, пожалуйста, найдите результаты недавнего опроса клиентов, и вот как они вписываются в другой материал, который у нас есть». Мария также быстро указывает (но не разрешает) очевидное противоречия в данных, зная, что Нолан гордится тем, что раскрывает эти несоответствия. В одном меморандуме она пишет: «Вот некоторые новые исследования от Walker Consulting. Это противоречит исследованию, которое мы ввели в прошлом году. Я не уверена, чему доверять.

Наконец, событие - уход одного из самых больших клиентов MaxPro – тригер действия. Благодаря терпению Марии, но непрестанному подталкиванию, Нолан настроен к последнему этапу. Он созывает встречу старших сотрудников, чтобы обсудить, что должен сделать MaxPro. Включая обсуждение возможной реорганизации.

Примечание от авторов:

Критики могут рассматривать некоторые из наших классификаций как уничижительные - в конце концов, немногие руководители хотели бы, чтобы их классифицировали как последователей или контролеров. Мы не намерены предполагать, что любой стиль принятия решений превосходит другой; наши ярлыки - всего лишь краткие описания первичного поведения каждой группы. Фактически, каждый стиль может быть очень эффективным в определенных условиях. Например, у последователей есть высокое чувство ответственности и могут быть отличными лидерами в крупных, установленных корпорациях. И контроллеры могут быть чрезвычайно эффективными бизнес-лидерами; Марта Стюарт - пример.

Кроме того, мы не должны упрощать сложные и зачастую таинственные способы, с помощью которых люди делают выводы. Разумеется, принятие решений - сложный, многогранный процесс, который исследователи никогда не смогут полностью раскрыть. Тем не менее мы твердо убеждены в том, что руководители, как правило, принимают важные решения предсказуемым образом. И знание их предпочтений для слуха или просмотра определенных типов информации на определенных этапах процесса принятия решений может существенно улучшить вашу способность опрокидывать результат на вашем пути.

П.с. от себя выкладываю эту статью в формате PDF. Для тех кому удобнее распечатать и прочитать.

П.п.с. Оригинал статьи - https://hbr.org/2002/05/change-the-way-you-persuad...
Made on
Tilda