Измените свой способ убеждения

Возможно, с вами это уже случалось подобное. Вы договариваетесь о встрече, чтобы попытаться убедить своего босса и коллег в том, что ваша компания должна сделать важный шаг - например, финансирование рискованного, но перспективного предприятия. Ваши аргументы бесстрастны, ваша логика была железной, ваши данные неопровержимы. Однако, две недели спустя, вы узнаете, что ваше блестящее предложение было отклонено.

Что пошло не так?

Слишком часто люди делают ошибку, слишком сильно фокусируясь на содержании своих аргументов и недостаточно на то, как говорят, на подаче. Действительно, слишком много решений не принимаются, потому что информация представляется неэффективно. По нашему опыту, люди могут значительно улучшить свои шансы на то, чтобы добиться успеха в своих предложениях, определив, кто главный принимающий решения, среди руководителей, которых они пытаются убедить, а затем адаптируя свои аргументы к стилю принятия решений бизнес-лидера.

Пять подходов

Руководители выходят на высший уровень во многом потому, что они являются эффективными лицами, принимающими решения. Изучая в основном по опыту, они строят набор критериев, которыми они руководствуются. На каждое решение влияют как разум, так и эмоции, но вес, придаваемый каждому из этих элементов в процессе принятия решений, может сильно варьироваться в зависимости от человека.

В двухлетнем проекте мы изучили стили принятия решений более 1600 руководителей в самых разных отраслях. Наша работа была сосредоточена на том, как эти люди принимали решения о покупке, но мы утверждаем, что результаты имеют более широкую применимость к принятию решений в целом.
Мы опросили участников о различных аспектах их процессов принятия решений.

Например, насколько сильно их стремление заставить других разъяснить им вопросы, касающиеся принятия конкретного решения?

Как они были готовы покинуть статус-кво?

Насколько рискованно они принимали решение?

Эти характеристики и предпочтения часто устанавливаются на ранней стадии карьеры бизнесмена и развиваются на основе опыта. Другими словами, у людей есть естественная тенденция к определенному стилю принятия решений, который подкрепляется успехами - или это меняется после повторных неудач.

Наши исследования не следует путать со стандартными личностными тестами и показателями, такими как Myers-Briggs. Наша структура - это просто классификация того, как люди склонны принимать решения. Конечно, люди не всегда принимают решения одинаково; многое зависит от ситуации, в которой они находятся. Но наши исследования показали, что когда дело доходит до принятия жестких решений с высокими ставками, которые включают в себя множество сложных соображений и серьезных последствий, люди склонны прибегать к одному доминирующему стилю.
Назовите это «режим принятия решений по умолчанию».

В этой статье мы подробно описываем каждый из пяти стилей принятия решений.
Эта информация не является ни исчерпывающей, ни окончательной, и большинство руководителей будут демонстрировать лишь некоторые из признаков, которые мы перечисляем. Тем не менее, знание общих характеристик разных стилей может помочь вам лучше адаптировать свои презентации и аргументы к вашей аудитории. К сожалению, многие люди терпят неудачу в этом отношении. По нашему опыту, более половины всех презентаций продаж не соответствуют стилю принимающего решения. В частности, около 80% всех торговых презентаций ориентированы на скептиков и контроллеров, но на эти две группы приходится всего 28% руководителей, которых мы опросили.

Харизматики (25% всех руководителей, с которыми мы беседовали) легко увлекаются новыми идеями. Они могут быстро поглощать большое количество информации, и они, как правило, визуально обрабатывают мир.

Они хотят быстро перейти от большой идеи к специфике, особенно к деталям относительно реализации. Харизматика часто описывается как восторженная, увлекательная, разговорчивая, доминирующая и настойчивая. Они подвержены риску, но все же являются ответственными людьми. Они впечатляются интеллектом и фактами, и обычно это не уделяют время самокопанию и компульсивности. Среди выдающихся примеров харизматики - Ричард Брэнсон, Ли Якокка, Херб Келлехер и Опра Уинфри. (Обратите внимание, что многие из категорий руководителей, которые мы приводим в этой статье, основаны на наших непосредственных наблюдениях и опыте с ними. Некоторые из них основаны на вторичных источниках, в том числе на медиа-счетах).

Хотя харизматик может показать открытость для новой идеи, получить окончательное подтверждение от них может быть довольно трудно. Они учились на собственном опыте, особенно из-за плохих решений, которые они приняли, чтобы удержать свой первоначальный энтузиазм с хорошей дозой реальности. Они ищут факты для поддержки своих эмоций, и если такие данные не могут быть найдены, они быстро потеряют энтузиазм в отношении идеи. Кроме того, харизматики предпочитают аргументы, привязанные непосредственно к итоговым результатам, и особенно заинтересованы в предложениях, которые сделают их компанию более конкурентоспособными. Они редко убеждаются односторонними аргументами, которые не имеют сильной ориентации на результаты. В конце концов харизматики принимают окончательные решения очень методично, и решения основаны на сбалансированной информации.

Когда вы пытаетесь убедить харизматика, вам нужно бороться с желанием присоединиться к его волнению. Один из подходов состоит в том, чтобы слегка поднять часть вашего предложения, которое вызвало его интерес. Другими словами, вы должны быть готовы просто признать предметы, которые он приветствует с энтузиазмом, и обсуждать риски каждого из этих вещей. Это обосновывает ваше предложение в реальности и укрепляет его доверие и доверие к вам. Вам также необходимо сосредоточить внимание на результатах. Ваши аргументы должны быть простыми и понятными, и вы должны использовать наглядные пособия, чтобы подчеркнуть особенности и преимущества вашего предложения. Если вы не предоставляете эту ориентированную на результаты информацию (даже если ее не спрашивают), вы рискуете, что ее не будет у харизматика, когда он в ней будет нуждается для принятия решения. Кроме того, вы должны быть очень честными и осведомленными о рисках, связанных с принятием вашего предложения, а также определять меры, которые могут помочь свести к минимуму эти риски. Если вы попытаетесь скрыть любые потенциальные недостатки, вы можете быть уверены, что харизматик обнаружит их позже - когда вы не сможете объяснить любые проблемные вопросы, которые могут возникнуть у него.

Все руководители заняты людьми, но внимание харизматиков может быть особенно коротким. На собрании вам нужно начать с самой важной информации. В противном случае вы рискуете потерять его внимание, если уделите время, на длительную подводку. Даже если у вас запланировано двухчасовое собрание, вы можете не пройти всю свою презентацию. Харизматик презирает постные аргументы и часто прерывает вас, чтобы добраться до сути. Действительно, харизматика предпочитает интерактивные встречи; порой они захотят передвигаться по комнате и взять под контроль дискуссию.

Хотя харизматики могут казаться независимыми мыслителями, они часто полагаются на других высокопоставленных руководителей компании при принятии важных решений. Решение этой тенденции поможет увеличить ваши шансы на успех. Также критически будет ваша тихая настойчивость: харизматики ожидают, что вы будете терпеливо ждать, чтобы они приняли решение, что может занять некоторое время, хотя их первоначальный энтузиазм, возможно, заставил вас поверить иначе.

Вот набор, который может помочь заинтересовать харизматика: результаты, точные данные, действия, шоу, просмотр, просмотр, яркость, простота и понятность, сфокусированность.

Мыслители (11% руководителей, с которыми мы беседовали) являются самыми трудными лицами, принимающими решения, чтобы понять и, следовательно, самым жестким для убеждения.

Их часто называют умственными, умными, логическими и академическими. Как правило, они являются прожорливыми читателями и избирательны в отношении слов, которые они используют. Они впечатлены аргументами, которые являются количественными и поддерживаются данными. Обычно они не известны своими социальными навыками, мыслители, как правило, защищают свои эмоции. У них есть две сильных внутренних желания в бизнесе - предвидеть изменения и побеждать - и они часто гордятся своей способностью опровергнуть и превзойти конкуренцию. Они больше обусловлены необходимостью сохранить контроль, а не необходимость в инновациях. Среди выдающихся примеров - Майкл Делл, Билл Гейтс, Кэтрин Грэм и Алан Гринспен.

У мыслителей есть сильное желание сравнительных данных, что может затруднить их убеждение. Чтобы принять решение, им нужна как можно больше информации, включая все соответствующие исследования рынка, опросы клиентов, тематические исследования, анализ затрат и выгод и т. Д. Возможно, самая важная часть презентации для мыслителей - это методология перехода от точки A к точке B. Они стремятся понять все точки зрения данной ситуации. И, в отличие от харизматики, мыслители испытывают сильное отвращение к риску.

Когда вы пытаетесь убедить мыслителей, ваш лучший подход заключается в том, чтобы открыто сообщать о ваших заботах и заботах о вашем предложении, потому что мыслители работают лучше всего, когда знают риски впереди. Часто они задают огромное множество вопросов для изучения и понимания всех рисков, связанных с вариантами. Мыслители могут раскачиваться, когда аргументы и представление обращаются непосредственно к их интеллекту. Интересно, что их мыслительный процесс очень избирательный, но не всегда полностью методичный. Например, они будут иногда обходить свои собственные процессы принятия решений, если они считают сделку - возможность относительно низкого риска сэкономить время или деньги - в их интересах.

Мыслители никогда не забудут плохой опыт, поэтому вам нужно убедиться, что ваши рекомендации для них - действительно лучшие варианты. (Конечно, вы должны сделать это для любого из пяти типов лиц, принимающих решения, но особенно с мыслителями.) И в любом случае мыслители в конечном итоге сами выяснят, действительно ли что-то было лучшей альтернативой, поэтому вам может быть лучше воздержаться от выводов для них. В противном случае вы рискуете оказаться слишком полезным и потенциально не заслуживающим доверия. Одна из эффективных стратегий убеждения мыслителей - дать им достаточно времени и пространства, чтобы прийти к своим собственным выводам.

На собрании мыслители часто принимают противоречивые точки зрения. Это может быть очень запутанным, но помните, что мыслители не любят показывать свои карты спереди, поэтому ожидайте, что вы не сможете распознать, как они относятся к любому из предложенных вами вариантов. На самом деле мыслители часто не раскрывают своих намерений, пока не примут окончательные решения. Кроме того, они могут быть поглощены сами собой, поэтому будьте готовы к молчанию, поскольку они переваривают информацию, которую вы им дали.

Вот набор, который может убедить мыслителя: качество, академичность, мысли, цифры, разумность, умение, план, эксперт, конкуренция и доказательства.

Скептики (19% руководителей, которых мы опросили) очень подозрительно относятся к каждой точке данных, особенно к любой информации, которая бросает вызов их мировоззрению.

Возможно, наиболее определяющей чертой скептиков является то, что у них, как правило, очень сильные личности. Они могут быть требовательными, разрушительными, неприятными, мятежными и даже антиобщественными. Они могут иметь агрессивный, почти боевой стиль и обычно описываются как люди с ответственностью. Они, как правило, поглощаются сами собой и действуют в первую очередь опираясь на свои чувства. Среди выдающихся примеров - Стив Кейс, Ларри Эллисон и Том Сибел.

Во время презентации скептик может встать и уйти временно, позвонить или даже продолжить разговор в течение длительного периода времени. Он будет требовать как вашего времени, так и энергии. И вставать на дыбы, когда возникает такая возможность. Когда мыслитель запускает волну вопросов, это не личное; со скептиком, это личное. Не позволяйте ему добираться до вас; просто проходите презентацию спокойно и логично. Хорошей новостью является то, что вы будете знать почти сразу, как обстоит ситуация со скептиками. Вы почти всегда можете спросить их, что они думают, из-за их сильных личностей.

Чтобы убедить скептика, вам нужно столько доверия, сколько вы можете получить. Скептики, как правило, доверяют людям, которые схожи с ними, например, люди, которые пришли в тот же колледж или работали в тех же компаниях. Если вы не установили доверие со скептиком, вам нужно найти способ установить его до или во время встречи, например, получив одобрение от кого-то доверенных лиц для скептиков. Это позволит скептику сохранить свое превосходное положение, позволяя вам открыто обсуждать проблемы на своем уровне. Доверие может быть передано (например, от коллеги), но в конечном итоге оно должно быть заработано, и вам, возможно, придется пройти очень агрессивный опрос, чтобы его получить.

Борьба с скептиком является рискованной и ее нужно обрабатывать деликатно. Иногда, чтобы сделать ваше дело, вам нужно будет исправить плохую информацию, на которую опирается скептик. Если, например, скептические состояния ошибочно говорят о том, что затраты на R&D в вашей компании вышли из-под контроля в последнее время, вы можете ответить: «Вы меня проверяете? Поскольку я помню, как вы говорили мне пару месяцев назад, что нам нужно больше тратить, чтобы вернуть себе лидерство в разработке инновационных продуктов. Но, может быть, это изменилось? »

Иными словами, когда вам нужно исправить скептика, дайте ему место для спасения лица. Чтобы он доверял вам, он должен поддерживать свою репутацию и эго. И помните, что скептикам не нравится принимать помощь; они предпочитают, чтобы люди думали, что они уже что-то знают.

Хотя убеждение скептика может показаться сложным, процесс на самом деле очень прост. Скептики хотят двигаться вперед с новаторскими идеями, но сначала им нужно убедиться, что эти идеи принадлежат людям, которым они полностью доверяют. Скептики обычно принимают решения быстро - через несколько дней, если не прямо на месте.

Набор, который стоит использовать со скептиком включают в себя: чувство, схватывание, силу, действие, подозрение, доверие, приятность, требование и нарушение.

Последователи (36% руководителей, с которыми мы беседовали) принимают решения, основанные на том, как они сделали аналогичные выборы в прошлом, или о том, как их сделали другие доверенные руководители.

Поскольку они боятся сделать неправильный выбор, последователи редко будут ранними последователями. Вместо этого они доверяют известным брендам и сделкам, обе из которых представляют меньший риск. Они также очень хорошо видят мир глазами других людей. Интересно, что, несмотря на их осторожность, последователи порой могут быть спонтанными. Прежде всего, они ответственные лица, принимающие решения, поэтому их чаще всего встречают в крупных корпорациях. Фактически, сторонники составляют более трети всех опрошенных нами руководителей, представляя самую большую группу среди пяти типов лиц, принимающих решения. Среди выдающихся примеров - Питер Коорс, Дуглас Дафт и Карли Фиорина.

Последователи могут вовлечь вас в длинные перечни вопросов и неоднократно бросать вызов вашей позиции (подобно тому, что делает скептик), но не обманывайте себя. В конце концов, они согласятся на что-то, только если они видели это в другом месте. Но последователи этого не признают. Фактически, они редко признают, что они являются последователями; они скорее предпочли бы, чтобы вы считали, что они новаторские и перспективные. Часто последователей принимают за скептиков. Однако последователи не являются по своей сути подозрительными; они предпочитают, чтобы вы помогли им лучше понять то, что они не понимают. И хотя последователи могут проявлять осторожный подход, они уступят, когда будут оспорены. (Как правило, люди, которые трудно классифицировать в стиле принятия решений, обычно являются последователями, потому что люди в четырех других группах, как правило, демонстрируют свои характеристики более определенно.)

Хотя последователей часто бывает трудно идентифицировать, их легче всего убедить - если вы знаете, какие кнопки нажать. Чтобы получить «покупку идеи» от последователя, вам нужно заставить его чувствовать уверенность в том, что он решит двигаться в определенном направлении, доказывая, что другим удалось на этом пути. Неудивительно, что последователи склонны сосредотачиваться на проверенных методах, а ссылки и отзывы - большие убеждающие факторы.

С последователем, не пытайтесь продать себя, если у вас нет надежных доказательств. Вместо этого, ищите прежние решения последователя, которые поддерживают ваши взгляды или находят подобные решения другими руководителями доверенных сторонников. В идеале, последователи хотят, чтобы инновационные, но проверенные, новые, но надежные, передовые, но несколько безопасные. В конце концов, тем не менее, большинству последователей нужно знать, что они не потеряют работу. Вот почему они редко принимают готовые решения. Фактически, для некоторых последователей единственный способ убедить их принять по-настоящему смелую стратегию - заставить кого-то еще сделать это успешно в первую очередь.

Фразы убеждения для использования с последователем включают в себя: инновации, ускорение, быструю, яркую, как и раньше, опыт, аналогичный предыдущему, что работает и по-старому.

Контролеры (9% опрошенных руководителей) чувствуют отвращение к неопределенности и двусмысленности, и они будут сосредоточены на чистых фактах и аналитике аргумента. Они ограничены и руководствуются своими страхами и неуверенностью.

Их обычно называют логическими, бесстрастными, разумными, ориентированными на детали, точными, аналитическими и объективными. Как и скептики, контролеры часто имеют сильные личности и могут даже быть властными. По их мнению, они являются лучшими продавцами, лучшими специалистами по маркетингу, лучшими стратегами и т.д. В то время как последователи хорошо ставят себя в чужие туфли, контролеры видят вещи только с их собственных точек зрения и часто делают внезапные суждения и замечания, которые отчуждают других. Контроллеры могут быть одиночками и часто поглощены сами собой, черты, которые заставляют их принимать односторонние решения. Действительно, хотя контролер может поговорить с другими о решении, он редко будет искренне слушать их или рассматривать их вклад. Среди выдающихся примеров - Жак Насер, Росс Перо и Марта Стюарт.

Когда вы имеете дело с контроллерами, вам нужно преодолеть их внутренние страхи, хотя они будут притворяться, что у них их нет. Фактически, они будут покрывать их, уделяя чрезмерное внимание к сложным деталям процессов и методов. Работа с контроллерами может походить на игру с кошкой и мышью - вы всегда будете гнаться за какой-то информацией по их просьбе.

На собрании помните, что контроллеры могут быть поглощены сами собой, поэтому будьте готовы к долгим молчаниям во время ваших взаимодействий. Также важно помнить, что при поворотах контроллеры редко капитулируют. Более того, несмотря на то, что контроллеры ищут точность и факты, это не обязательно означает, что они будут принимать разумные, рациональные решения. Часто контроллер переходит к нелогичным выводам. И в отличие от харизматиков, которые готовы взять на себя ответственность за свои решения, контролеры стараются избегать привлечения к ответственности. Когда что-то идет не так, они предполагают, что другие виноваты.

Чтобы убедить контроллеров, ваш аргумент должен быть структурированным, линейным и заслуживающим доверия. Им нужны подробности, но только если они представлены экспертом. На практике единственный способ продать идею контроллерам - это не продавать ее; вместо этого пусть они делают выбор для покупки. Лучше всего просто предоставить им необходимую информацию и надеяться, что они убедят себя.

Хотя контроллеры и скептики имеют несколько характеристик, ключевое различие заключается в том, что контролеры нуждаются в достаточном времени для принятия решений (они ненавидят, чтобы их торопили). Напротив, скептики намного быстрее в определении. Одна из худших вещей, которые вы можете сделать с контроллером, - слишком агрессивно продвигать ваше предложение. Когда это произойдет, контроллеры, скорее всего, увидят вас как часть проблемы, а не решение.

Ключевые фразы для использования с контроллером включают в себя: детали, факты, разум, логику, власть, поддержка, физически, захват, держите их честными, заставим их платить, и просто сделать это.